Beoordelen, hoe, wat en waarom?

Zo bekend, het jaarlijkse gesprek. De afgelopen jaren ligt het flink onder vuur. Met name de nieuwe generatie wil niet meer één keer per jaar een gesprek maar wil zichzelf juist sneller ontwikkelen. Hoe kan HR hieraan bijdragen en zo zorgen voor een meer houdbare situatie?

In mijn organisatie hadden we een functioneringsgesprek in de zomer en een beoordelingsgesprek in december. Waarom we aan beoordelen deden? Om degene die niet functioneert weer on track te brengen. Maar dit is maar een klein gedeelte van de organisatie. Waarom dan al die tijd “verspillen”?

Het afgelopen jaar ben ik daarom op zoek gegaan naar een nieuwe manier. Wat voor ons werkt, hoeft niet voor iedereen te werken en daar heb ik uiteindelijk ook concessies in moeten doen om het aan te passen aan de organisatie.

We zijn begonnen met de inhoud van het gesprek. Moet dit gestandaardiseerd zijn? En hoe kunnen we het inrichten dat het specifieker wordt? Kunnen we niet beter gebruik maken van thema’s en dan de vrije keus laten aan de leidinggevende en de medewerker? We hebben van oudsher een standaardformulier met voor alle medewerkers dezelfde vragen. Vanuit ons onderzoek bij de medewerkers kwam onder andere naar voren dat ze het meer specifiek willen hebben over de competenties en de kennis voor de afdeling zelf. In onze organisatie hebben we veel diverse afdelingen en ook verschillende medewerkers. We hebben gezocht naar een manier om dit dan ook toe te kunnen passen zonder de kern te verliezen. Door te werken met werkgroepen van medewerkers hebben ze hun eigen input kunnen geven voor het resultaat.

Bij het Parktheater in Eindhoven hebben ze een spel ontwikkeld voor de jaarlijkse gesprekken en daar hebben ze 5 categorieën (Know, Flow, Grow, Glow en Escape). Het spel geeft openheid van tevoren omdat je start met de positie waar je denkt dat je nu staat in je ontwikkeling. Zowel de medewerkers als de manager zetten de pion op het spel neer met de huidige status van ontwikkeling. Door middel van kaarten en de dobbelsteen wordt dan duidelijk waarom ze op die positie staan en tevens geeft het een andere manier van praten. Door de 5e categorie Escape biedt het medewerkers de mogelijkheid om een onderwerp niet te bespreken. De medewerkers van het Parktheater hebben dit samen gemaakt en geven aan nu meer uit het gesprek te halen dan voorheen. Voor meer informatie over dit spel kun je hier klikken. Je kan het spel ook kopen via deze link.

Nu past een spel niet bij onze organisatie maar de categorieën waren mooie thema’s dus die hebben we zo kunnen kiezen. We hebben de Escape niet overgenomen. Door te kiezen voor thema’s kun je de diepte in die je wilt per persoon en kunnen de afdelingen bij bijvoobeeld het thema Know hun eigen specifieke punten bespreken. Je behoudt zo wel de lijn binnen de organisatie. Hoewel deze tijd steeds meer vraagt om maatwerk, is dit de oplossing tussen specifiek maatwerk en toch organisatie breed kunnen uitrollen.

Nu hebben we de thema’s en een gedeelte van de inhoud bepaald. Onze organisatie had een hard beoordelingsproces met directe consequenties voor het salaris. De vraag is of dat nog wel van deze tijd is. Kilian Wawou is met meerdere onderzoeken bezig geweest om aan te tonen dat het loskoppelen van het salaris en het gesprek meer leidt tot openheid bij de medewerkers. Er hangt ineens niet meer een financiële beloning aan vast. Tevens is het ook zo dat veel medewerkers niet zitten te wachten op het gesprek waarin simpel wordt verteld wat er niet goed gaat en zo weinig nadruk is op wat er wel goed gaat.

De volgende stap voor ons was dan ook het loskoppelen van de financiële beloning. Dit was een grote stap binnen onze organisatie en we hebben hem dan ook in tweeën gedeeld. Als medewerkers niet functioneren, dan wel een officiële waarschuwing hebben gehad in het jaar, dan ontvangen ze geen verhoging. In alle andere gevallen ontvangen ze de standaard cao-periodiek. Dit werkt bij ons omdat we cao-periodieken kennen. Mocht dit niet het geval zijn, dan kun je werken met een bedrag voor de afdeling die de medewerkers zelf verdelen, dan wel met een maximum bedrag voor de leidinggevende om te verdelen. Als je het laatste doet, dan kom je wel weer in de buurt van het verdelen op basis van functioneren, dus dat zou ik zeker niet aanraden. Voor onze organisatie was dit het maximaal haalbare op dit moment en soms is het belangrijk om niet alles in 1 keer te willen doen. (Lees ook mijn blog over overtuiging hier)

Daarna gingen we in gesprek over de frequentie van het gesprek. Wij hadden 2 keer per jaar een gesprek. En het bleek meer een HR feestje te zijn dan echt gedragen door de organisatie. Zo waren wij bezig als politieagent om alle formulieren terug te ontvangen. Dat wordt altijd vervelend en het belangrijkste is niet het formulier maar juist het gesprek. Door als politieagent achter de formulieren aan te gaan lag de verantwoordelijkheid niet bij de juiste personen. Voor wie doen we het gesprek en voor wie is het belangrijk? Dat HR iets met de uitkomsten wil doen om beter aan te sluiten bij de wensen van de medewerkers is belangrijk. Maar uiteindelijk is het doel dat de medewerker en de manager in gesprek zijn over het functioneren en de ontwikkeling van de medewerker. Dus hebben we de managers betrokken in de herinrichting van de cyclus. Doordat ze actief hebben meegedacht ligt er meer eigenaarschap bij de leidinggevenden en zien ze de meerwaarde ervan in. Tevens komen er verrassende ideeën vanuit leidinggevenden wat een nog beter resultaat oplevert.

Er is een stroming die aangeeft dat we teveel terugkijken en juist vooruit moeten kijken. Je spreekt dan niet meer over feedback maar over feedforward. Dat is iets dat voor de medewerkers beter werkt omdat je daarmee hun toekomstig gedrag bespreekt en niet blijft hangen in het verleden. Dit is niet gemakkelijk om te zetten maar wij hebben getracht om dit wel te doen. We hebben mede daarom de verantwoordelijkheid voor het gesprek ook bij de medewerker gelegd. Het gesprek kan nu 4 keer per jaar plaats vinden waarbij de medewerker hem 1 keer per kwartaal kan inplannen. Voor de manager is het inplannen van het gesprek niet meer noodzakelijk tenzij de medewerker het niet doet. Uiteindelijk willen we 1 gesprek per jaar nog wel graag zien bij HR zodat we kunnen blijven inspelen op wat er gaande is bij de medewerkers en de juiste dingen blijven doen.

Door het mogelijk te maken om het gesprek vaker te houden kan je sneller actie te ondernemen. Stel je voor dat de medewerker aangeeft dat hij een bepaald project interessant vond om te doen, door dit te weten kun je afspreken om het volgende project weer bij hem neer te leggen. Zo blijf je inspelen op zijn behoeftes door het jaar heen.

Het is best spannend om te kijken naar een gesprek dat je vier keer per jaar kan hebben zonder daarin herhaling van zetten te krijgen. We hebben nu per thema verschillende vragen gedefinieerd die gekozen kunnen worden om te beantwoorden. Op deze manier kun je elke keer een andere invalshoek kiezen voor het gesprek of het thema waardoor het vernieuwend blijft. Voor de medewerkers die al jaren bij het bedrijf zitten en geen behoefte hebben aan 4 keer per jaar een gesprek, wordt de minimale frequentie 1 keer (en niet de 2 keer die we hadden).

In het gesprek wil je ook aangeven waar de medewerker staat. Kilian Wawou opteert om alleen aan te geven of iemand wel of niet functioneert. Dat vonden wij te minimaal, we hadden een 5 puntschaal. We hebben nu gekozen voor drie categorieën en daarnaast ook een potentierating. We werken hier met kleuren. Bij ons is het als volgt nu opgesteld:

OntwikkelingBeschrijvingPotentieelBeschrijving
Rood:Je functioneert niet naar behorenA:Je potentieel wordt momenteel maximaal benut, of er blijven capaciteiten onbenut waardoor het resultaat niet is wat het zou kunnen zijn
Geel:Je functioneert conform de verwachting die bij de functie hoortB:Je bent een professional die laat zien dat je succesvol bent in de bestaande functie en je kunt evt. complexere zaken binnen je eigen functie aan
Groen:Je functioneert boven verwachtingC:Je bent in staat om vanuit jezelf te verbeteren en vernieuwen, boven het bestaande niveau uit.

Door een beoordeling maar ook een potentiescoring te geven, kun je medewerkers die nu niet volledig functioneren een boodschap meegeven over hun toekomstige pad. We hopen hiermee duidelijk naar voren te halen binnen onze organisatie waar het potentieel zit en dat ook vervolgens op te leiden naar het volgende niveau en daarmee direct aan successie planning te doen.

We hebben dit nu opgesteld en in 2020 worden de eerste gesprekken op deze manier gevoerd. Het blijft spannend om te zien of we hiermee ook het doel hebben behaald dat we van tevoren in gedachten hadden, dus ik hou jullie hierover op de hoogte. Het is wel zo dat we wellicht niet de maximale stap maken naar een nieuwe manier, maar met kleine tussenstappen geloof ik ook dat we er komen uiteindelijk.

Mocht je naar aanleiding hiervan vragen hebben over je eigen specifieke organisatie of meer willen weten, vul dan het contactformulier in en dan neem ik zo snel mogelijk contact met je op.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *